文：成勇编辑：微报老王尊重原创，拒绝一切未经授权的转载四月初，湖北不断传来解封的好消息，经过两个多月的疫情，人们对外面的世界、美食充满了向往。一份接近30万人参与的调研结果显示，大家最怀念的美食前三名是火锅、烤肉、奶茶。伴随各地餐厅恢复堂食营业，闷在家里许久的人们便有了大快朵颐的机会，餐饮业也终究有了回暖迹象。
但是这场突如其来的新冠肺炎还是让餐饮人陷入了水深火热之中，许多餐企都在疫情期间熬不下去，黯然退场。公开数据显示，2020年的前两个月，全国餐饮业企业注销超1.3万家。个体商户难以为继，连锁餐企的状况也并不乐观。而到了3月份，虽然不少地区的复工复业工作有序开展，但仍然有不少餐企没能等到堂食开业的那天。这些黯然退场的餐饮企业无疑都证明了一个问题——抗风险能力严重不足。
提高抗风险能力的关键在于保证业绩增长。企业业绩成长确定性强，经营稳健，那么公司盈利以及抗风险能力就会进一步加强。餐饮企业应通过对行业周期的深入分析，应对行业景气度波动，提升自身管理能力以及开拓新客户，以维持较高的增速。通过不断提升产品品质，增加市场份额，维持产品价格。
稳扎稳打，保持住品牌初心1.
洗牌模式_洗牌模式_在疫情这朵大浪下餐饮企业的兜兜转转
餐饮的抗风险能力差主要体现在两个方面，一方面是餐饮品牌的快速扩张，另一方面是餐饮的收益结构单一。如今的餐饮品牌，只要一个品类火了，有了流量，便遍地都是。这反映出当下餐饮的扩张逻辑：以高流量、大品牌的直营店迅速扩张去对冲房租与人工成本。他们只要一个店孵化成功，便会迅速在全国扩张，如太二酸菜鱼，短短4年，就扩张了100家门店。店面数量一多，就意味着房租和人工成本的高企，一旦经营出现问题，房租与人工就能让餐饮人崩溃。即使现在外卖在餐厅占据了部分比例，餐饮的主要收入来源依然是堂食部分。一旦堂食不能经营，餐厅就会入不敷出。但是，这次疫情也是在促使餐企成长。从不做外卖的餐饮开始做外卖了，一些餐企整合资源，开发餐厅半成品售卖，并在疫情期间取得了不错的效果，如湘水味派·菜园子，稳扎稳打的开放店面，不论是直营店还是加盟店，每日的营业额都在稳步增长，有些店营业额更是稳超疫情之前。
在与湘水味派·菜园子品牌执行总经理李林的采访中，小编知道了“菜园子”的几个关键点。其中，“品牌初心与抗风险能力结合”这点让小编很是赞同。湘水味派·菜园子最开始的品牌定位便是尊重健康的饮食环境，并且在疫情期间更是对食材，对产品的一个健康和安全十分注重，这也更是疫情期间消费者们所追求的一个状态，所以保持了初心的“菜园子”更是保障了其在市场上的一个份额。
保证充足的现金流如果不是疫情，餐饮企业不会意识到自己的现金流有问题。一般来说，餐饮企业处于高周转状态，现金流可以维持2个月左右的经营，很多企业甚至自认为这样的状态是安全健康的。而疫情的爆发让我们彻底意识到，充足的现金流是品牌活下去的关键。这也是为什么越来越多的餐饮品牌开始与资本接触的原因，他们需要让自己有更多的现金流来提高抗风险能力，资本是实现目的最直接最快的选择。
餐饮行业的特点是高周转，现金流与门店营业收入联系紧密。疫情期间，门店堂食停业，员工成本、租金成本、库存等成本弹性不减，甚至不降反升。即使恢复营业后，由于境外输入风险抬高，餐饮行业并不会马上迎来报复性反弹，而仍将经历一个相当长的消化期，各项成本不排除继续攀高，现金流成为餐企活下去的关键因素。“雇佣关系平台化”的人才引进战略是小编在李林口中听到的另一个关键词，这点对于增强一个企业的抗风险能力很有实际意义，在“菜园子”的门店中， 50%以上的员工，既是员工也是股东，不仅是公司（二八原则）、门店（风险金管控提取）的管理层，还包括厨师（技术力量稳固）以及一年以上的服务员，都是股东，从一个工资结构变成了股权结构，这样的一种形式在很大程度上，增加了一个公司的凝聚力和向心力，能够使得一个品牌更加上下一心，共度难关。
多元化发展，母牌+副牌
洗牌模式_洗牌模式_在疫情这朵大浪下餐饮企业的兜兜转转
不要将所有鸡蛋放在同一个篮子里的道理我们都懂，这是为了降低风险，在餐饮企业的发展过程中，同样应该如此。在未来，拓展经营范围、拓宽销售渠道、延伸品牌产品是大势所趋，多元化发展能够让企业拥有更多的盈利点，抗风险能力自然会提高。湘水味派菜园子便有着“母牌+副牌”的模式。副牌，最早本是欧美高级时装界的一个概念。到了国内，这个词则更频繁地出现在餐饮业。在效果普遍不错的可喜局面下，副牌的思路也被其他有一定底子的餐企借鉴，开始拓展新的副牌，丰富产品线，吸引更多层次的客群。不过这时的副牌概念已经延伸，并不是定位稍低，而是对母牌进行丰富和补充。在年轻消费者成为餐饮消费主力军的现实下，他们对于体验的要求，用餐环境的要求，都是餐饮企业自我驱动的动力。而把原有品牌推翻重来并非易事，面对多样且多变的细分市场，经营副牌就是一个好办法。一般情况下，一个新品牌打响知名度很不容易，但这些副牌因为背靠主牌的江湖地位，顶着“富二代”的光环进军市场，宣传成本大大降低。
对于母牌来说，作为在餐饮市场多年沉淀的“老人”，积累了很强的菜品创新和研发能力，副牌依托母牌将这些优势资源做了一次转移，是餐企转型升级的手段之一。对于母牌的市场而言，副牌丰富了餐企的品牌结构，在母牌无法特别顾及某个新客群时，自立门户来充分获客，让整个餐企的抗风险能力提升。在小编看来，疫情对于餐饮企业来说，就像是在洗牌，而当下餐企想要提高抗风险能力，拓展餐厅的经营范围、延伸品牌边界是必然。堂食+外带+外卖+新零售一定是未来餐饮品牌的最终形态，这是大势所趋。餐企利用自己的品牌效应或IP力量，把自有产品或品牌的延伸产品进行研发，制成半成品或预包装食品，转成零售形态进入市场，将篮子里的蛋分散放置，让餐企发展多元化，丰富了收益结构，同时也会提高餐企的抗风险能力。
—The End—
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